Hay lecciones que ningún curso de liderazgo te enseña. A mí me las enseñaron cinco jefes de cinco países distintos.
A mí me tocó aprender una de las más importantes durante un viaje de trabajo a México.
Estábamos en la oficina y, antes de salir, les dije a mis compañeros:
—Espérenme un momento, ya regreso. Voy por una chaqueta.
Salí unos segundos y, cuando volví, todos estaban riéndose.
Uno de ellos me preguntó:
—¿Ya la hiciste?
No entendía qué estaba pasando. Miré la chaqueta que llevaba en la mano y respondí:
—Sí… aquí está.
Fue entonces cuando me explicaron que la palabra que yo había utilizado tenía un significado completamente diferente para ellos. Yo solo estaba hablando de una prenda de vestir; ellos habían entendido otra cosa.
Nadie se ofendió. Nadie quería burlarse de nadie. Simplemente estábamos usando el mismo idioma con códigos culturales distintos.
Ese día entendí que compartir un idioma no significa comunicarse de la misma manera.
Años antes ya había recibido una lección parecida.
Al inicio de mi carrera tuve un jefe sueco que tenía una regla no escrita: nunca podías llegar con un problema sin llevar también una propuesta.
Si algo no estaba funcionando, esperaba que respondieras tres preguntas.
—¿Qué propones?
—¿Cuánto cuesta?
—¿Cuánto tarda?
Las primeras veces me pareció una persona fría. Sentía que no había espacio para conversar o explicar el contexto. Yo esperaba empatía antes de hablar del problema; él esperaba preparación antes de hablar de soluciones.
Con el tiempo entendí que no era una cuestión de personalidad. Era una forma distinta de trabajar.
Sin darme cuenta, empecé a llegar a cada reunión con alternativas, estimaciones y tiempos de ejecución. Esa disciplina terminó convirtiéndose en uno de los hábitos profesionales que más valoro y que sigo aplicando hasta hoy.
Después llegaron otros líderes.
Trabajé con jefes argentinos, españoles, británicos y estadounidenses. Cada uno tenía una manera diferente de comunicarse, dar retroalimentación, resolver conflictos y tomar decisiones.
Fue entonces cuando descubrí algo que nunca había pensado.
La mayor parte de los malentendidos en un equipo multicultural no ocurren porque alguien quiera ser grosero. Ocurren porque interpretamos el comportamiento de los demás desde nuestros propios códigos culturales.
Lo mismo sucede con algo tan cotidiano como decir “gracias”.
En varios de los equipos europeos con los que trabajé, los correos electrónicos iban directo al punto. Se hacía una solicitud, llegaba la respuesta y la conversación terminaba. No era falta de educación. Simplemente se asumía que cada persona estaba cumpliendo con su responsabilidad.
En muchos equipos latinoamericanos ocurre lo contrario.
Antes de pedir un favor es normal preguntar cómo estás, cómo va la semana o incluso cómo está la familia. Esa conversación inicial no es una pérdida de tiempo; es una forma de construir confianza antes de entrar al tema principal.
Durante mucho tiempo interpreté esas diferencias desde mi propia cultura.
Si alguien era demasiado directo, asumía que estaba molesto.
Si alguien dedicaba varios minutos a conversar antes de entrar al trabajo, pensaba que estaba evitando el tema importante.
Con los años entendí que, la mayoría de las veces, ninguno de los dos estaba equivocado.
Simplemente utilizábamos códigos distintos para expresar exactamente la misma intención.
Ese aprendizaje terminó cambiando mi forma de liderar.
Hoy, cuando trabajo con personas de diferentes países, intento no interpretar el tono de un mensaje antes de entender desde qué contexto cultural fue escrito.
Primero intento comprender a la persona.
Después interpreto sus palabras.
Curiosamente, esa forma de observar también transformó mi manera de hacer marketing.
El marketing consiste, en gran parte, en comprender cómo piensan las personas. Y la cultura influye en la forma en que confiamos, compramos, negociamos y nos comunicamos.
Lo que transmite cercanía en un país puede parecer poco profesional en otro. Un mismo mensaje puede generar confianza en un mercado y desconfianza en otro. Incluso una sola palabra puede cambiar completamente de significado dependiendo del contexto.
Por eso hoy creo que liderar equipos multiculturales no consiste únicamente en hablar inglés o coordinar reuniones entre diferentes husos horarios.
Consiste en desarrollar la capacidad de reconocer que nuestra manera de comunicarnos no es la única posible.
Después de trabajar con jefes de cinco países distintos entendí que muchos conflictos no nacen de las personas, sino de las interpretaciones que hacemos sobre ellas.
Y esa, probablemente, ha sido una de las lecciones más valiosas de mi carrera profesional: antes de juzgar la forma en que alguien se comunica, vale la pena preguntarse si el problema realmente está en el mensaje… o en el código cultural con el que decidimos leerlo.